רקע
היעד העיקרי בתהליך Sales&Operation Planning, S&OP הינו לאזן את הביקושים והאספקות, ליצור וליישם תוכנית אופרטיבית עקבית שמותאמת לאסטרטגיית החברה. המאפיין העיקרי של S&OP הינו שיתוף חוצה פונקציות בארגון שמאפשר לכולם להתמקד בהשגתה של אותה מטרה.
למי שלא מכיר כלל את תהליך ה S&OP אני ממליצה לקרוא את המאמרים הקודמים שלי בנושא: "מה זה S&OP ולמה כדאי למנכ"לים לאמץ לליבם" או "תכנון המכירות והתפעול בארגון".
חלק מרכזי ב S&OP הינו החיזוי (forecasting). נכלל בזה איזון בין האספקות לביקושים, התאמת קיבולות הייצור לביקושים העתידיים ווידוא שיש איזון בין משאבים חליפיים. עוד מכלול חשוב ב S&OP הינו אופק התכנון הארוך ((Planning Horizon, בדרך כלל 3-18 חודשים.
המטרות הראשיות של S&OP הינן להשיג ביצועים גבוהים בעמידה באספקות, לשמור על אופטימיזציה בזמינות המלאי ולתמוך בזמני אספקה קצרים ואמינים מה שמאפשר צמצום ההון החוזר המושקע במלאי ושיפור התזרים לחברה.
כדי לאפשר את האיזון בין האספקות לביקושים, פעילות הרכש (Sourcing) צריכה להיות משולבת ואינטגרלית בתהליך ה S&OP .
הרבה פעמים במסגרת ניתוח האספקות חברות מתמקדות בתהליכי הייצור וקיבולות קווי הייצור, אבל ראייה רחבה יותר מחייבת בחינה גם של מקורות האספקה.
המטרה תהיה להבטיח זמינות חמרי גלם ואספקות אחרות לביקוש העתידי, לשפר את דיוק התחזית לספקים ולהגביר את השקיפות בשרשרת כולה.
Figure 3.1: Linkages between planning levels along a supply chain, by Olhager (1999)
MPS – Manufacturing Plan Schedule, MRP – Material Requirements Plan, SFC – Supply forecast
תהליך ה S&OP – בקצרה
Figure 3.2: The S&OP Process, based on Wallace and Stahl (2008)
1. תחזית מכירות
בשלב הזה בתהליך, נאסף מידע לגבי מכירות היסטוריות ונבנות תחזיות למכירות העתידיות. שלב זה מובל בדרך כלל ע"י הגוף העסקי בחברה. נהוג לקרוא לשלב זה Unconstrained Sales Plan . זוהי תחזית המכירות כפי שהגוף העסקי תופס אותה ללא אילוצי אספקות ידועים.
2. תכנון ביקושים
השלב הבא כבר מתבצע ע"י צוות התכנון . תכנון ביקושים בא לידי ביטוי ומהותי כאשר ישנם מספר מקורות אספקה, מספר שווקים גיאוגרפיים לשלב וכאשר נדרש שיתוף בין הפונקציות השונות. מתבצע ניתוח תחזיות המכירות ומתבצעות התאמות בהתאם למלאים ולמדיניות השירות ללקוחות. בסיום שלב זה נערך דיון על מנת להגיע להסכמות מול הגוף העסקי .
3. תכנון אספקות
בשלב תכנון האספקות, נציגים ממחלקות התפעול והרכש עוסקים בהערכת הקיבולות. הם יקבעו האם ישנם אילוצים מבחינת עובדים, מכונות או אספקת חמרי גלם. תכנון האספקות יתחשב בכל אחד מאילוצי הקיבולת הללו.
4. פגישת תכלול והסכמה S&OP – צוות תפעולי
בישיבה זו מוצגים הפערים בין תכנון הביקושים לאספקות ומגיעים להחלטות משותפות לגבי הקצאת המשאבים הדרושים ופתרון פערי האספקה. בישיבה זו גם מנותחות ההשלכות הפיננסיות של הפערים. משתתפים נציגי כל היחידות בארגון.
5. סקירת S&OP להנהלה
בסקירה זו מוצגות התחזיות, האילוצים והמלצות הצוות מהשלב הקודם. בסוף הישיבה התוכנית מאושרת ליישום. כמו כן בישיבה זו מנוטרים KPI שהוגדרו ברמת ההנהלה וכן נידונות מגמות אסטרטגיות שעולות מתמונת המצב כגון צורך בגיוס, עליה ברכש ח"ג בתחומים מסוימים, צורך בהשקעות וכמובן הפוך במקרה של ירידה. זאת לצורך המשך דיונים בהנהלת החברה.
שלב 3 – תכנון האספקות
כאמור מאמר זה מתמקד בשלב השלישי בתהליך הכולל, שלב "תכנון האספקות".
שלב זה מורכב מ- 5 שלבים עיקריים, כפי שמומחש בשרטוט:
1. סקירת ביצועי האספקות בהשוואה לתוכנית
בשלב זה הביצועים בפועל מושווים לתוכנית מהחודש שעבר. זה כולל את האספקות מהייצור ומהספקים החיצוניים. את הפערים מנתחים ונוקטים פעולות שונות בהתאם לסיטואציה. יש תמיד לשאוף למצוא את סיבת השורש על מנת להביא לפתרון הבעיה, בטווח הקצר לעיתים מסתפקים בפתרון "עוקף".
2. תיקוף ועדכון הנחות יסוד
מנסים לזהות מגמות מהחודשים הקודמים ומשנים הנחות יסוד בהתאם במידת הצורך (צריכה ממוצעת לחודש וכו).
3. התאמת התוכניות האופרטיביות על מנת לעמוד ביעדי המלאי והפיגור באספקות
מצב המלאים הנוכחי וההזמנות במערכת מושווה לתחזית המעודכנת וכך ניתן לזהות פערים משמעותיים באספקות.
4. הרצת MRP והתאמת התוכנית התפעולית היכן שנדרש
אחרי ההרצה ניתן להגדיר בדיוק מה האספקות הנדרשות ברמת מק"ט אחרי שמתחשבים באילוצי קיבולות, זמני אספקה מספקים, מקומות אחסון וכו.
5. לגבי הפערים המשמעותיים מציגים מספר תרחישים וזה מובא לדיון בישיבת התכלול עם המכירות (שלב 4 בתהליך ה- S&OP)
אסטרטגיית התכנון ב S&OP
מלאכת האיזון בין הביקושים והאספקות מושתת על שתי אסטרטגיות טיפוסיות לקבלת ההחלטות:
שינוי הביקושים באופן מלאכותי כך שיתאימו לקיבולת האספקות הנוכחית או שינוי האספקות על מנת שיתאמו את תוכנית המכירות.
על פי אסטרטגיה זו מתייחסים לשלוש רמות אפשריות של ייצור – לאזן את הייצור , למקסם את המכירות או לשלב את שתי הגישות בשיטה היברידית.
• "איזון הייצור" – שואף לייצור מאוזן ועקבי מבחינת כמויות על פני תקופת התחזית מבחינת תפוקות מה שמייעל את הייצור הרבה פעמים הן מבחינת ניצולת המכונות, מחזורי ייצור והן מבחינת כח האדם. חשוב כאן להבדיל בין אסטרטגיות של "ייצור להזמנות" MTO , "ייצור למלאי" MTS או "הרכבה להזמנות" ATO.
• "מקסום המכירות" – מתאימים את התפוקות לרמת המכירות הדרושה מה שיוצר דינמיות גדולה מאד בייצור ומקשה על ניהול המשאב האנושי בייצור וכן, הרבה פעמים גם על הרכש.
בד"כ נוקטים בגישה "היברידית" המשלבת בין שתי הגישות.
בגישת MTO נשאף לצמצם את ה Backlog ע"י התאמת הייצור לתוכנית המכירות.
שילוב מחלקת הרכש בתהליך ה S&OP-
אלו שיבושים עשויים להשפיע על מערך האספקות?
כולנו מכירים את השיבושים והסיכונים בשרשרת שיש להיערך אליהם כגון: תקלה מגו'רית אצל הספק, עיכוב משמעותי בלו"ז אוניות , הוצאה ממגוון אצל הספק וכו.
בעוד האירועים הללו הם אירועים חיצוניים לנו שאין לנו דרך למנוע הרבה פעמים, ישנם גורמים משבשים נוספים, שנמצאים בשליטתנו וצריך לשים אליהם לב ולהיערך מבעוד מועד:
• שינויים תכופים בתכנון החומרים הנובעים משינויים מאוחרים בתוכנית הייצור ישבשו כצפוי את תוכניות האספקה ולוחות הזמנים שהוסכמו מול הספקים. זה עלול לסכן הסכמי אספקה או כמו בדרך כלל לעמוד בלו"ז המזורז בעלות לוגיסטית גבוהה (משלוח אווירי במקום ימי וכד').
• חוסר אמינות במידע התכנוני – כאשר המידע במערכת אינו עדכני כדוגמת תאריך ייצור שאינו מתעדכן בהתאם לעדכון תאריך אספקה ללקוח, מלאי מינימום לא נכון , זמני אספקה לא עדכניים לגבי הספק, זמני הובלה וכו'. חוסר אמינות בנתונים אלה עלול ליצור הזמנות מיותרות, מלאים לא נחוצים או מידע שגוי לגבי אספקות.
• חוסר בהגדרה ברורה של מפרטים – כאשר עצי מוצר ומפרטים לא ברורים או לא שלמים, בלתי אפשרי לספק מוצרים בזמן ובאיכות המתאימה. זה יכול להעלות את רמת הפסילות של החומרים מה שיעלה שוב את הביקושים מהסיבות הלא נכונות.
• חוסר בסטנדרטיזציה – כאשר המפרטים מסובכים מדי או ספציפיים ומותאמים, כאשר היה ניתן לעשות שימוש במוצר סטנדרטי, זה מכביד על תהליך הרכש. מגוון רחב יותר של מוצרים, מסבך את הלוגיסטיקה ולכן מייקר את העלות ואת העבודה האדמיניסטרטיבית.
כאמור, בדרך כלל לא מודגש יתר על המידה תחום הרכש במסגרת תהליך ה- S&OP .כשבאים לשלב את צוות הרכש, הדגש הינו על הסיכונים בשרשרת האספקה וכן בחתירה בחיבור הספקים עצמם לתהליך ה S&OP בחברה. נושא זה מקבל משמעות יתרה היום מכיוון שבכלכלות המפותחות בעולם המערבי, גדל מאד מספר המרכיבים והשירותים שנרכשים מספקים חיצוניים, רבים מהם במזרח אסיה. הקורונה המחישה היטב את הסיכונים ואת השיבושים במקור אספקה חשוב זה.
שילוב הספקים בתהליך ה S&OP בחברה
על מנת לשפר את ניהול שרשרת האספקה, שיתוף המידע והשקיפות בין החוליות השונות בשרשרת הינו הכרחי.
הבנת אסטרטגיית המלאי של ספקים קריטיים יכולה לאפשר מציאת פתרונות מהירים יותר לסיכונים צפויים אלה במסגרת תהליך ה S&OP.
אוכל לתת כדוגמא את חברת Johnson&Johnson שנוהגת ללמוד היטב ולהשפיע על מדיניות מלאי ח"ג של הספקים האסטרטגיים שלה, לעיתים רבות גם הספקים של הספקים.
גמישות אופק התכנון – ספק טיפוסי בדרך כלל מספק מספר מוגבל של מוצרים או משפחות מוצר לחברה מסוימת. ולכן ההמלצה היא לשתף עם הספק רק את המידע לגבי הביקושים לקבוצות מוצר אלה על מנת להבטיח את האספקה הרציפה.
בהתאם למרחק הגיאוגרפי ולמדיניות הייצור של הספק, נגדיר כמה טווחי תכנון:
טווח קצר – 3-4 חודשים (במיוחד כשמדובר בפריטים מיובאים) נדרש פירוט מדויק ובדרך כלל אף הזמנות מאושרות במערכת.
טווח רחוק יותר (5-12 חודשים) ניתן להסתפק בתחזית כללית יותר ומסוכמת.
מומלץ להגדיר נורמות לגידור זמן "time fence norms" וכן לאפשר רמה מסוימת של גמישות בתוך אופק התכנון – כללי המחויבות – Rules of Engagement. חלונות הזמן משתנים כתלות בתעשייה והדרישות הספציפיות. בחלון הקצר והקרוב הגידור קבוע ולא מאפשר שינויים אבל ככל שמתקדמים קדימה רמת הפירוט יורדת ורמת הגמישות עולה מה שמאפשר לחברה להתאים את ההזמנות והאספקות בצורה מיטבית לביקושים המשתנים. הסכמים אלה שמגדירים את רמת הגמישות נקראים "כללי המחויבות". הנה דוגמא להסכמים כאלה:
כדוגמא, מול ספק של ח"ג מאוד אסטרטגי למפעל, עבדנו עם שלושה חלונות זמן: תחזית שנתית ברמת משפחות מוצר שהיתה מסופקת לו פעם בשנה בדרך כלל במסגרת המו"מ לקביעת המחירים השנתיים וכנגזרת של תקציב המכירות של החברה. בכל תחילת רבעון הספק היה מקבל הזמנת מסגרת מפורטת לרבעון הבא אחריו ,מבוססת כבר על התחזית העדכנית, שם היתה מוגדרת גמישות מבחינת תאריכי אספקה וגם גידור של פערים אפשריים בכמויות ולבסוף ההזמנות בפועל היו בטווח של חודשיים בלבד ובלבד שנמשכו מהזמנת המסגרת שתוכננה ברבעון הקודם.
בתהליך החודשי של S&OP , התוכנית לטווח הארוך מתעדכנת מחדש כל חודש. חשוב מאד לשקף את השינויים הללו גם עם הספקים. כדי לזכות באמונם צריך להסביר להם שהשינויים נבחנים ומאושרים ע"י ההנהלה הבכירה. בעצם השינויים הללו ישמשו כתוכנית ביקושים דינמית בתהליך ה S&OP של הספקים עצמם.
לסיכום,
מטרת תהליך ה S&OP הינה לאזן בין האספקות לביקושים ולקשר את התוכנית האסטרטגית לתוכנית התפעולית, תוך מזעור האירועים בהם הביקושים ישיגו את האספקות או להיפך. ולכן ניתן לראות את התהליך הזה כתחזית המבוססת על הסכם ארוך טווח בין הספק, הפירמה והלקוח.
שילוב הרכש כגורם אסטרטגי בתהליך ה S&OP , מחייב מחד להתחשב בתהליכים הנוכחיים של הרכש אשר מושפעים מהיעדים הכוללים של החברה, כגון מדיניות המלאי ומאידך להשפיע על שינוי תהליכי הרכש כדי שיתאימו לאסטרטגיית האספקות של החברה.
במסגרת התהליך, היעד של הרכש היא הבטחת האספקה בטווח הקצר וכן לטווח הארוך וחשוב שתהיה לו סמכות לקבלת החלטות לצורך כך.
תובנות עיקריות כאשר משלבים את הרכש בתהליך ה S&OP
• עשו שימוש בתחזיות לתקשורת בין הספקים, החברה והלקוחות.
• הבטיחו תאימות בין תהליכי הרכש, תהליכי ה S&OP החדשים ואסטרטגיית האספקה.
• לימדו את מדיניות המלאי של ספקים אסטרטגיים.
• שלבו את הסקלביליות של הספקים באופק התכנוני.
• שתפו התאמות חודשיות בתחזית הביקושים ארוכת הטווח גם עם הספקים שלכם.
**בכתיבת מאמר זה נעזרתי במחקר שפורסם בשם " How to integrate purchasing with the S&OPמאת Frida Hansson ו Matilda Davidsson
